本期嘉宾
伊奈（中国）董事长兼总经理 长坂泰郎
中国市场的极大吸引力，使得日本著名卫浴建材公司INAX（伊奈）在近两年开始加快中国公司的扩展。日前，记者就伊奈公司的招聘培训问题，采访了伊奈（中国）董事长兼总经理长坂泰郎先生。
记者：伊奈在招聘时，对于外语水平有怎样的要求？
长坂泰郎：伊奈进入中国已有很长一段时间，因此，对语言的要求相对宽松。公司目前分企划部、管理部、营业部三个部门，我们会根据不同部门的不同需要，对应聘者有不同的要求。如果是翻译岗位，要求精通日语，其他部门，只要能进行日常交流就可以了。另外，比如销售人员，因为营业部日方员工都会讲中文，所以招收销售人员时，我们更重视他们在建材方面的工作经验。
记者：招聘是否会有针对性地限定某些专业？
长坂泰郎：专业方面的要求和对外语的要求情况类似。比如销售人员，我们并不要求他必须来自某个学校或某个科系，而关注他各方面的综合素质。管理和企划稍有些不同，企划部因为要做设计、市场策划，所以招聘企划人员时，我们希望是专业对口。企划部现有的两名员工，就是设计专业毕业后直接进入公司的。公司一些直营店的展开、样本的设计，都由他们来完成。管理部需要财务和综合人员，财务人员需要具备一些资格证书，比如会计师证书等。
记者：很多公司在招聘时会强调工作经验，伊奈是否倾向于招聘有工作经验的人？对于应届毕业生是否考虑？
长坂泰郎：根据工作需要不同，我们对于经验的要求也不同。有的员工，可以是白纸一张，我们把他招进来，按我们的设想培养成长，适应工作；有的员工，我们希望招进来就立刻能够开始工作。伊奈从来都是欢迎应届毕业生的。现在企划部和工厂的部分人员，就是我们直接到大学里招的。另外，还有很多大学生在公司实习，熟悉工作环境后进伊奈工作。
谈到工作经验，在伊奈看来，相对于应聘者的工作“经历”，我们更看中他在之前的工作中有什么样的收获。此外，他希望通过伊奈的工作实现什么样的理想，这也是我们考查的内容之一。
在伊奈的理念里，公司是员工实现个人价值的舞台，作为舞台的提供者，我们更注重“员工通过这个舞台想实现什么”，而不是“公司希望员工做什么”。从这个方面来说，应届大学毕业生和社会人员在面对招聘时，是同等对待的。
记者：对应届大学毕业生来说，在校成绩、技能证书等是否是伊奈关注的重点？
长坂泰郎：学校和社会是两个完全不同的环境。不是在学校学得出色，工作也就一样出色的。成绩优秀是不错，它证明了一个人在学业上的努力。但这只能是我们参考的一个小部分，不会在应聘中起决定性作用。能力证书等等也是同样道理。我们不会作“读书多＝能力高”这样的判断。
记者：从简历到面试，一般要经过几轮考查？面试主要从哪些方面进行？
长坂泰郎：一般是履历筛选和两轮面试。面试时，我们着重考查他的工作学习经历、技能、特长、对公司的理解，以及他的工作设想。总的来说，我们会注重应聘者有无不断自我挑战的愿望。这不单单指应聘者是否努力、有无积极性，而更注重他是否有经常自我调整、向更高目标挑战的愿望。进伊奈的人，应该不会满足于既有的能力，而是期待以伊奈为舞台，不断更新自我。
记者：谈到对公司的理解，是否意味着应聘者在面试前应该做好准备，对公司经营理念、文化等有详细的了解？
长坂泰郎：我们希望应聘者对这些方面有大体的了解。因为应聘者将来要把他的特长贡献给公司，所以我们希望他能够多了解我们公司。以前曾经有一些应聘者抱着工资高一点的想法来伊奈，结果和公司的理念相冲突，或者做法违背了我们的公司理念。
记者：对于员工的性别、户籍、学历方面有没有要求或限制？
长坂泰郎：基本上没有什么限制。
记者：日本的企业是比较注重礼仪的，应聘者的着装、仪容等对面试评分有什么样的影响？
长坂泰郎：两者都是比较重要的。我们并不要求应试者穿高级品牌的服装，但会重视衣着的整洁、整齐。此外，他的礼仪表现，比如进门时候是否打招呼等等，也会影响我们的印象分。我们认为，这些也是员工个人素质的体现。
记者：新员工进入公司后，伊奈会进行哪些培训？
长坂泰郎：新员工进入公司后将接受一个月左右的培训。我们首先会让他在展品厅了解产品知识，然后到工厂观摩产品生产的每个工序。此外，还会在行动上贯彻公司的理念。
记者：公司其他的培训项目还有哪些？
长坂泰郎：伊奈采用的是目标管理方式。在目标管理中，每个员工要为自己的工作制订年度目标，每月会有一次工作回顾。管理层会通过回顾交流，确定员工是否需要接受培训，以及培训内容。以销售人员为例，他的工作目标不仅仅是销售额那么简单。员工要为自己列一个计划———做哪些事情，进行的过程和结果，我们会给予综合评价。按照伊奈的标准，这是最基本的能力，如果这个目标管理做不好的话，那么就没有资格在伊奈呆下去。
除了日常工作方面的培训外，我们每年还会选拔员工参加海外培训。
记者：日本企业给大家的印象是员工忠诚度高，伊奈是如何留住优秀人才的？
长坂泰郎：伊奈通过目标管理，确定需要留住的员工。对于这些优秀员工，我们会采用很多方法。日本以前也是吃大锅饭的，大家都拿差不多的工资，大家都没有意见，也不会想走，都是能够长久的。中国情况不同了，我们目前采取的策略是，对有能力的员工，相应地提高他的薪酬。另外，伊奈也给中国员工的发展拓展了很大空间。我们有一个委员会，每年会对员工进行专门评价，觉得他有能力就升职。本土化进程已在公司的决策考虑中。
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