劳氏公司(Laws)是美国第二大家居装饰用品连锁店，一直以来生活在业界排名第一的家居货栈(Home Depot)的“阴影”下。美国《财富》杂志曾这样形容：许多人把劳氏视为“穷人版”的家居货栈。巧合的是，两个“世仇”的当家人的名字都叫“罗伯特”。

　　虽然名字相同，但二人仍有许多差异。家居货栈的董事长兼CEO罗伯特·奈德里是通用电气长期的明星，2000年底因为没有从韦尔奇手上拿过接力棒才转而接任家居货栈的CEO。入驻家居货栈3年多，拥有MBA学位的奈德里相信大刀阔斧的直觉和勇气，与通用电气的风格如出一辙。而劳氏的董事长兼CEO罗伯特· 提尔曼，虽然在业界广受尊敬，但在外界却没有什么名气。大学辍学之后，他就加入了劳氏，从搬货的店员开始一路慢慢爬升到CEO的位子，今年已经66岁的他把自己2/3的人生都奉献给了劳氏，但是他的年薪却比奈德里足足少了1000万美元。

　　于是，家居货栈和劳氏的“战争”，就变成了这两个罗伯特之间的“战争”，二人将两个连锁企业的竞争上升到两种不同管理哲学和经营策略上的较量。从各方的表现来看，劳氏渐渐地更胜一筹，在2004 年美国《商业周刊》表现优异的50大企业排名中，劳氏更是超越了家居货栈跻身第九名。劳氏的罗伯特采用了什么战术领先于家居客栈的罗伯特的呢？

　　定位女性顾客

　　在提尔曼让劳氏突破困境、获得丰收所采取的经营策略中，有一个看似无厘头却十分奏效的决定：将劳氏的目标顾客转移到女性顾客身上。

　　家居装饰装修、五金用品，这些都是感觉上只有男性才感兴趣的产品，因此，家居货栈把目标顾客放在了男性消费者以及建筑装饰业专业人士的身上。但是几年前，劳氏深入顾客研究后发现，跟家居装潢相关的决定，尤其是大型消费，比如更换地板、装修浴室等，80%是由女性提出。这个发现，让提尔曼扭转了劳氏前进的车头，公司针对女性顾客进行再研究后，又有了新的发现：女性不喜欢到感觉上像传统五金材料行的店面，她们偏好宽敞、干净、明亮、美观、舒适的店面，一方面不会撞到产品或别人，另一方面有余地退后一步仔细观看产品。此外，女性还喜欢有更多的产品选择，尤其是高价位、精设计的商品。根据这些结果，提尔曼要求重新打扮店面，加宽走道、让公司空气更流通、设计店面外观、增加更多设计师品牌，这些做法，只为了更迎合女性消费者的口味。

　　果然，这种柔性策略奏效了，过去女性只占劳氏顾客的1/10，到2002年，这个数字已经增加到1/2。2004年8月，劳氏第二季度的营收增加了18％。

　　 数据分析更胜一筹

　　对提尔曼来说，他对劳氏所做的一切决定都不是偶然的，所有的招式和策略，都以详尽的数据为基础。

　　 劳氏会从每家分店收集资料，然后使用软件整理分析，每个星期，公司将会统计研究以各种方式销售的资料。与家居货栈的仗打得越激烈，提尔曼就越需要了解自己的顾客需要什么样的产品。掌握了准确详尽的资料后，公司便可以描绘出每种产品的销售史，包括利润多少、摆放在哪个区域、如何最容易吸引顾客注意力、哪个季节卖得最好等，同时付出更多的行销心思。在大型商品旁边摆放小型商品，是提尔曼根据调查数据归纳出的一条陈设准则，例如冰箱的旁边摆放果汁机，公司希望上门购买冰箱的顾客，最后买的不只是冰箱，还能顺便捎上放在附近的其他小商品。提尔曼还发现，更广阔的店面空间策略，可以刺激产品的销售量。

　　全职员工才有优质服务

　　劳氏的店面一般拥有100多位员工，其中80%以上都是全职，而家居货栈比率是60%，这个数字是两家公司采取不同策略的产物。

　　家居货栈认为，雇用更多的兼职人员能够让店面有更多的弹性，当销售尖峰时间，尤其是节假日时，店面能够依照实际需求，机动调度更多店员。但提尔曼的想法却不同，劳氏相信，全职员工因为是长期工作，一方面会更认真地看待这份工作，进而对公司及顾客都更尽心；另一方面，他们也会更了解公司的产品及销售策略，从而逐年积累出专业能力，因而能够提供更好的服务。而且，全职员工更容易跟顾客建立长久关系，如果顾客与店员互相认识，会让整个购物体验更美好。此外，这样的员工模式，才能让劳氏达到自己设定服务标准，提尔曼想卖的不仅是单一产品，还有整套设备和服务，只有长期且全职的员工，才比较有能力为顾客提供这样的服务。