演讲人：东易日盛董事长　陈　辉

　　首先，我将从公司的发展历程来浅析中国家居业的发展，但首先声明的是我此处谈的中国家居业不包含家具行业，因为我不懂家具，只是包括由家装延伸出来了家居。

　　我们北京的家装行业从1997年开始起步，也是第一批做家装行业的。1997—2001年我们走的是专业化的道路，这几年的时候有很多人找到我们说我们应该做这个，这个赚钱，我们要做那个，那个赚钱，但是我们始终坚持我们要做就做专业化。所以在97—2001年我们的战略是成功的，对什么都不动心，只做家装。以前我提过一句话“工装再大，也是辅业，家装再小，也是主业。所以我们在这四年专业化的道路上取得了一定的成功。在2002年的时候我们作了一些新的尝试，规划处的时候对六个发展方向作了尝试，在2002年的时候我们选择了一些错误，我进入了高端家具行业的销售，结果非常失败。02 年底我们重新清理思路，在我们原有家装行业的平台上搭建多元化家居产业的思路并没有改变，只不过我们当时的选择有些错误，高端和中高端有些错位。在02年底的时候这个思路更加清晰了，所以在03年市我们专业化的基础上发展跟我们配套的成品化和主材的代购业务，当时还非常浅。这个源于在97年的时候，我们作家装，不仅做墙顶壁，还有餐桌，甚至有客户要求我们做椅子，但是椅子我们实在不会做。随着几年的发展，到2001年的时候，各项专业公司都出现了，作厨柜的把厨柜拿走了、做木门的把木门拿走了，卖壁纸也把壁纸拿走了等等，如果再这样发展下去，我们可能会发展中专业的PV公司，所以我们要进行产业多元化发展，但总体思路还在我们客户平台上。2003年经过一年的尝试，2004年我们取得的巨大的成绩，相应的主材业务仅仅在北京达到了1亿，研发在我们产品的深入性上，研发的选择和产品的深度上都有了很大的进展，这包括木门、壁柜、工艺材料上的研发水平，除了选择，我们还有深度的研发，包括我们跟德国汉高集团研发的配比杀价，既达到了国外的瓷砖粘贴水平，也达到了高新技术的水平。我们跟德国的水晶漆一家公司也进行了研发，随着水晶漆应用，因为中国的客户要求比较严，这种工艺德国人提供不了，所以我们就自己研发，跟美非特（音译）集团进行了深入的研发。这种不断的投入也造就了在主业绩大幅度的提升，在2005年的时候，因为研发的深度在主材和成品上的进展，我们又进入了更深入的思考。比如我们OEL厂家的关系和协作的难度在加大，同样一件事情，如果客户自己去买门和材料，出了问题客户是不追究的，但是如果通过东易日盛买的，那么出了问题就大了，在这个过程中我们也加强对供应链和对厂商的管理，一方面我们提高了协作的水平，但是我们又意识到无法从根本上解决问题，在整个家居行业里面，某些单项行业的管理水准是相对比较高的，但是在某些产品种类上，厂商的水平相当低，包括产品的质量、服务、管理体系、服务体系的建立、人员的培训，远远达不到我们应该给客户提供的标准。所以这时候我们又进行了新的思考，如果这样下去，我们的美誉度会大幅度下降，事实上也是这样。在2004年的时候，我们的主材推广很大，但是也带给我们很多的投诉，所以我们进行新的思考，在2005 年的时候我们加强给OEL工厂的更深入的合作，解决了一些问题。现在我们在一个大市场的环境中整合产品和厂商。比如说在木门上我们认为我们现有的研发水平已经达到一定的高度，所以我们在整合现有的OEL工厂和意大利的工厂进行三方的合作，甚至达到国际一流的木门，并向整个市场推荐。比如在厨柜、瓷砖、洁具等多个方面推进，但是我们的原则是本着曾经取得成就的专业化的基础上。也就是说我们东易日盛懂得家装、厨柜，但是我们不懂瓷砖、洁具，但是我们的合作伙伴懂，我们以前跟他们进行比较浅层次的合作中，因为利益的关系，形成了很多矛盾。比如说我们去装木门的时候，出错了、延期或者是磕碰，客户要索赔，我们简单维修的话可能一百块钱就解决了，但是客户要二万块钱，这样厂商和我们都不能承受，厂商和我们的利益方向不一样，所以有很多客户投诉，而现在我们的目标进行了深层次的整合，研发和工厂的配合是一家人，同时也给我们保留了工厂的专业性，没有给我们带来很多非专业的负担，所以我们又开始了新的战调整，在2005 年的时候刚刚开完了我们的战略研讨会，把我们的战略思路更清晰了，形成了六个发展体系：一、原有家装业务设计施工的平台上搭建出来的设计、施工、基础材料、主材配饰一条龙，这是我们大力发展的第一个方向。二、特许经营业务。目前我们的特许经营业务发展也是比较好，连续两年夺得中国十大特区品牌，传统的自由家装业务也获得中国500价值品牌称号，品牌价格从去年的9.83亿到今年的11.1亿。三、今后几年大力培育第三、第四业务。第三个业务是以前期的进口产品为主的建材代理业务，主要的装饰材料是代理业务，现在我们已经拿下了七个意大利瓷砖的总代理，虽然还是没有开始做，但是我们已经签下了这七个代理。四、家居成品业务。以木业为主的家居成品业务，包括木门、壁柜、木地板等，这里面我们也刚签下一个德国厨柜，包括现有的国内非常指明的厨柜、壁柜厂家的合作，已经达成战略意向。第三块、第四块业务是面向整个市场，从北京到全国，并不是完全嫁接在我们的自由品牌上。五、配饰业务。六、家居延伸产品业务。利用品牌的优势进行延伸，现在我们代理了英国皇室专用的等一些国际品牌，现在已经在燕沙（音译）和赛特店开了，现在有些产品已经断货。这就靠品牌，这个品牌不叫东易日盛品牌，因为我们有一些品牌是国外的厂商，他到了国外的驻中国大使馆商务处，经过介绍第一站就到了我们东易日盛，这就搭建了东易日盛未来30－ 50年的战略，当然我们的定位还是中、高端家装。

　　现在整个家居行业不包括家具，以家装延伸的整个家居行业，我们现在更愿意叫家居，因为以前叫家装，我们说，谁再叫我家装，我跟谁急。因为家装给人的感觉就是找设计师让民工干活，但是现在已经升级了，有配套的营销产品、体系、研发，已经形成了一个产业，所以我们更喜欢管我们叫家居行业。现在整个家居行业大家都在忙着做整合，大家也在忙着做整合。问题还是战略。东易日盛这几年的发展，2002年我们栽跟头的时候也是栽到战略，2003年的成功，04年—05年的发展都是建立在战略上，失败和成功都在战略上，当然配套还也一些管理、品牌运用能力、团队等因素，但首先还是有正确的战略。

　　在整个行业整合的时候，有什么问题？我认为很多人在不清晰自己战略的时候做整合风险性很大。就是整合产业的目的是什么？可能是一个比较朴素的道理，就是多赚钱，或者是原有的已赚不到钱了然后拿别人的。可能是比较朴实的想法，但是要明白，做整合的风险性、困难性有多大。我们现在的整合都是在研发的基础上进行整合。整合的产品是不是整个行业、市场需要的？是否以市场为导向？整合的产品是面对哪一部分客户？以什么样的营销手段推广？没有深度的研发，整合出来是有问题的，甚至说根本没有规模优势的时候也去整合产品。大家知道产品和服务是不一样的，优势必须建立在一种量的基础上，没有量的保证，简单去整合产品肯定是没有优势的。这种整合也包括整合的东西，不能说什么东西赚钱就整合什么，这样未必可以赚钱。以木地板为例，东易日盛的整个思路，在 2003年的时候，有人来找我，说东易日盛我们非常看重你们，我们一起来做木地板。我说木地板有什么可做的？这个行业竞争非常激烈，利润非常低，产品质量没有保证，它有什么可做的？没法做。但是他给我提出了几项非常有诱惑力的条件，第一，我们可以拿到非常的原材料，大家知道做木地板行业没有原材料的话问题很大，东南亚的木材已经被砍得差不多了，现在正在砍南北的，南北砍完了最后就是非洲，我们在南美没有优势，就直接跨到非洲。我们在非洲拿到了第一手的材料，这是很难的，虽然这个国家很穷，但是他们有非常强的环保意识，原木是很难出口的，通过关系，我们可以拿到原材料。第二，拿到技术。做实木地板我们肯定做不过大自然，做强化地板的话肯定做不过圣象，我们做三层实木地板，因为前期运动还不是很好，所以给了我们一个空间，我们在这个的时候正好遇到了三层实木即将起步的阶段，我们抓住了原材、市场初期起步期就把它做起来了，经过一年的时间，现在我们的木地板发展势头非常好。这里面关键抓住了一条，为什么做？怎么做？有没有战略作为指导？因为今天我没有准备，但是有一条，现在整个家居产业，最大的问题就是没有战略。什么是战略？我也解释不清楚，专家也说一大堆，但简单地说，就是你要做什么、你不做什么。如果这个都搞不清楚的话，那么做出来就是错误的。

　　现在整个家居行业都做整合，但是非常混乱。在管理上也有这么一个案例：一个人回家后准备做饭吃饭，但是没有菜就去买菜，到了农贸市场之后有衣服在降价，就去看衣服，挑了半天没有看好就看到旁边有电影院，看完电影之后菜卖完了，就饿着肚子回家了。这就是战略混乱的问题。

　　所以我也跟同行分享我们这几年东易日盛的经验。当然我们也作了那么多的产品，你们可以做得了吗？其实我们想的胃口很大，但是我们的动作很慢，每一项东西研发没有深度的时候，产品整合没有广度的时候，是绝对不会上来的，规划是拉出来，但是没有研发深度和产品整合的深度和广度的时候我们是不做的，而继续做研发，当达到了我们预期目的的时候才去做，而且建立在跟我们合作几年的、非常有诚信的、配合不错的合作伙伴深入合作的基础上去整合我们的产品。所以我也想用我们的例子给家居行业做整个行业的整合做一点借鉴，谢谢大家。